“上半年，我們已經(jīng)看到了歐迪芬對都市麗人的獻給，預(yù)計今年將其扭虧為盈，明確情形大家在年中報的時候就可能看到了。”7月底，都市麗人副總裁兼CFO余振球說道。

　　而當時，長度都市麗人收購歐迪芬僅僅過了4個月。此前兩年，歐迪芬都一直處于連年虧損的形態(tài)。

　　根據(jù)都市麗人文告發(fā)表的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，歐迪芬2013年的賣出額為3.726億元，虧損2732萬元;2014年賣出為3.29億元，虧損1458萬元。

　　僅僅過了4個月，歐迪芬的功勞則實現(xiàn)了大掉轉(zhuǎn)。“上半年，歐迪芬的直營店根本維持了同店賣出兩位數(shù)的增加。6月1日之后，歐迪芬的功勞將并入都市麗人的表格之中。”余振球說道。

　　在4個月的時間內(nèi)，實現(xiàn)一個連續(xù)虧損多年的中高端內(nèi)衣品牌的功勞掉轉(zhuǎn)，都市麗人是怎么做到的?
　　為什么虧損? 

　　“在收購歐迪芬之后，我們首先考察了它以前為什么虧錢。”余振球說給記者，在對歐迪芬的籌劃情形進行調(diào)研之后，他們發(fā)覺，歐迪芬的虧損主要來自品牌的直營店。

　　據(jù)悉，歐迪芬約有614家商店，其中有250家是直營店。歐迪芬的賣出途徑主要以百貨和市場為主，主營點大概需要承擔較高的租金和人工生產(chǎn)成本，因此，假設(shè)品牌在管理上做得不到位，會極大地影響品牌整體贏利水平。

　　“歐迪芬之前對直營店的管理很不謹慎，其商店產(chǎn)品的陳列、店員的賣出技巧以及O2O運營等方面做得都不到位。”余振球說給記者。

　　除了直營店之外，歐迪芬的加入途徑同樣也有事故。

　　余振球說給記者，歐迪芬的途徑模式采用的是大多數(shù)品牌使用的傳統(tǒng)加入模式，通過多級加入、分銷的模式來建立途徑，這種模式雖然將品牌的途徑在全國快速鋪開，但也降低了品牌與途徑商之間的溝通效率，降低了提供鏈的意見速度，層層加價的模式也增加了企業(yè)生產(chǎn)成本。

　　“還出現(xiàn)過出售商為回籠本錢，通過大幅折扣拋售品牌產(chǎn)品，這對品牌終端設(shè)備相貌所造成的損失也十分大。”余振球坦率，這種模式也變?nèi)趿似放粕虒ν緩降陌芽亓Χ取?br />
　　與此同時，在生產(chǎn)生產(chǎn)成本方面，歐迪芬同樣還有很大的提升空間。

　　“歐迪芬的市場占有率雖然在本土市場能排到第5名，但本土內(nèi)衣品牌不同名次之間的賣出差距還舌常大。”余振球以排名前兩位的都市麗人和安莉芳為例說給記者，都市麗人高出安莉芳的市場占有率3倍之多，產(chǎn)品年賣出量約為安莉芳的10倍支配。“以歐迪芬在市場占有率上的排名，它的生產(chǎn)量十分小，因此原料采購的生產(chǎn)成本和生產(chǎn)生產(chǎn)成本便對立較高。”余振球說給記者，生產(chǎn)成本之外，歐迪芬還面臨著產(chǎn)品老化等事故。

　　對此，都市麗人如何掉轉(zhuǎn)歐迪芬困局?

　　掉轉(zhuǎn)困局  

　　在余振球看來，要掉轉(zhuǎn)歐迪芬困局，就必須將都市麗人最擅長的大數(shù)據(jù)管理植入其中。

　　都市麗人首先動手對歐迪芬的途徑進行修改。

　　“都市麗人目前的商店共有7600多家，直營占比為10%，我們決定將管理直營店的經(jīng)驗用到歐迪芬的管理之中。”余振球說道。

　　與加入店不同，直營店的租金和人工生產(chǎn)成本都要企業(yè)自己承當，只有提高單店坪效，知識緩解企業(yè)負擔。要實現(xiàn)這些，余振球認為，精準的市場、客群考察，有效的管理模式必不可少。

　　而都市麗人所建立的以大數(shù)據(jù)為地基的管理系統(tǒng)，便能有效處理這一事故。

　　“我們通過與IBM的合作搭建企業(yè)的ERP、SAP等系統(tǒng)，以數(shù)據(jù)為根據(jù)來進行企業(yè)管理。”余振球說給記者，通過將這個系統(tǒng)與每一個終端設(shè)備商店的POS機關(guān)聯(lián)聯(lián)，都市麗人能適時知道到品牌在不同地域的不同商店在所有賣出時段內(nèi)賣出的產(chǎn)品數(shù)量、價格、顏色、尺碼等，從而適時發(fā)覺事故，知道原由，進而處理事故。

　　對后端終端設(shè)備市場的精準、快速意見能讓企業(yè)適時安置處理前端生產(chǎn)、訂貨等環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)處于一個高效、快速的運營形態(tài)中，提升品牌對終端設(shè)備商店的管理效率。

　　對此，都市麗人也將自身的途徑管理經(jīng)驗用到歐迪芬途徑扁平化的修改之中。

　　“都市麗人有6000多個加入店，2000多個加入商，平均一個加入商管理兩三個店，品牌直接跟加入商做生意，去掉分銷環(huán)節(jié)。這種操作模式讓我們能夠掌握和知道每一個店的情形。在此地基上，我們通過一致的管理系統(tǒng)，不分加入等級，將7600多家商店一致實行大數(shù)據(jù)管理。”余振球說道。

　　在整合途徑、加強管理的同時，都市麗人還通過打通與歐迪芬之間的提供鏈資源，共享管理、物流、財務(wù)及提供商等資源，推行一致采購，余振球說給記者，這些做法預(yù)計可能幫歐迪芬節(jié)省15%的生產(chǎn)生產(chǎn)成本。

　　這些舉動的推行，清楚也是歐迪芬能在短時間內(nèi)實現(xiàn)功勞掉轉(zhuǎn)的關(guān)鍵?？吹綒W迪芬當前的擴大情形，余振球表示，實現(xiàn)2015年功勞的扭虧為盈，對歐迪芬來講應(yīng)該事故不大。

　　全線規(guī)劃  

　　由法定匯率內(nèi)衣起家，到坐上本土內(nèi)衣賣出榜的即鎬頭把太師椅，都市麗人的每一步都走得精準且明確。收購歐迪芬，可能讓都市麗人填補其在本土中高端內(nèi)衣市場的空缺，這也是都市麗人進行內(nèi)衣產(chǎn)品全線規(guī)劃、推行多品牌方式的重要一步。

　　相較于成衣類產(chǎn)品，如何提升單店坪效，答對上升的途徑生產(chǎn)成本一直都是困擾本土內(nèi)衣企業(yè)的重要事故。這也是在百貨、購物中心等途徑中，內(nèi)衣品牌多以專柜籌劃的重要原由。

　　對此，都市麗人一直力求跳出內(nèi)衣品牌在本體途徑的坪效負擔。除了通過大數(shù)據(jù)來實現(xiàn)精準銷售、精準管理之外，都市麗人一直大力推行多品牌方式。

　　在收購歐迪芬之后，都市麗人目前共有10個品牌，離別為都市系列品牌、歐迪芬、都市鋒尚等。與此同時，據(jù)知道，去年第4季度，都市麗人的兒童內(nèi)衣品牌瞇雅佳也已計劃完成。制作出這些品牌，都市麗人就是要大力提升顧客的單次購買率。其中，都市鋒尚的制作出便極具代替性。

　　余振球介紹，在制作出都市鋒尚之前，都市麗人就曾在品牌的全國商店中做過深入調(diào)研，他們發(fā)覺，很多男性內(nèi)衣都是由女性來購買，而在當時，本土市場則沒有男士內(nèi)衣的專門品牌，都市麗人適時抓住了這一商機。

　　“目前，我們男士內(nèi)衣的產(chǎn)品增加比女性內(nèi)衣還要快，預(yù)計其今年賣出增加可能占到都市麗人整體賣出的25%～30%。”余振球說道。

　　同都市麗人賣出額一起增加的，還有其在消費市場中的滿意度。前不久，都市麗人被給予“最受萬達廣場消費者喜愛品牌”。內(nèi)行業(yè)探索轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，都市麗人的擴大模式，也給服裝業(yè)提供了一個可供借鑒的優(yōu)秀樣本。